JIANYE MAGAZINE
正是這一天的到來，建業人開始了上市元年更加具有挑戰的歷程。在市場觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場環境下，建業人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實現對資本市場的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標的完成，將意味著建業人始終為客戶提供沒有瑕疵的產品和一流的服務。而這一歷程，將展現出建業人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗中不屈不撓的強者信念。
建業人也認識到，當前我們所面對的，是因前期過熱而回歸理性的市場，并非因需求消失而行將走向衰落的市場。中國房地產業的未來，依然值得期待。
——上市回顧片《光榮與夢想》節選
世界對中國寄予很大希望，希望中國可以出手救世界經濟，我說中國其實沒有這樣的能力，中國對世界經濟的貢獻就是做好自己的事；中國是不是要抄底或者幫助美國等等，我覺得就是這一句話，中國的外匯儲備經營策略不做大的調整，就是對他們最大的支持。
——全國人大財經委副主任、央行前副行長吳曉靈在中歐國際工商學院舉行的第二屆銀行家高峰論壇上的發言。
這是一場爭分奪秒的“戰役”，一次不容猶疑的“急行軍”。
——自國務院出臺“4萬億投資計劃”以來，各有關部門迅速行動，“速度之快超出了我們的想象”，國家發改委一位官員稱。在出口不振、消費乏力的情況下，通過加大政府投資拉動經濟是一種非常現實的選擇。雖然政府支出不能代替市場需求，不能從根本上改變經濟周期下行的趨勢，但是，增加財政支出對刺激投資和經濟增長的短期效果都十分明顯。希望這場戰役能成為我們自己的羅斯福新政，而不是一場“中國式夢幻”。
我跟胡錦濤先生見面多次，好像都有習慣性的稱呼了，他會稱呼我連主席，我會稱呼他胡總書記。不過，如果一定要強調這是不同場合，我們也可以加上您是領袖，我是領袖代表，我是長一點而已。
——國民黨榮譽主席連戰代表臺灣出席亞太經濟合作會議（APEC）領袖代表會議，在回答臺灣媒體如何稱呼中國國家主席胡錦濤的問題時，作出上述回應。
燃油稅慢一點，留出公眾討論時間。
——在媒體給出12月1日將實行燃油稅的消息后，《新京報》隨后發表文章表示自1994年有關部門正式提出開征燃油稅，14年過去了，有關部門一直沒有擇到合適的時機出臺燃油稅，以代替各種行政事業收費。在行政管制和供給壟斷的體制下，成品油價格往往與國際油價背離。于是，燃油稅本身在民眾眼中顯然超越了簡單“稅收”的含義，而是寄托了民眾打破壟斷，享受合理油價等更多期待。燃油稅注定就不是一個關起門來討論的公共政策，惟有讓民眾參與，體現民眾的知情權、參與權、監督權和表達權，才能博弈利益階層，形成一個比較合理的利益分配機制。
不跳槽，不辭職，不創業，不消費，多幫朋友找工作，好為將來留后路。
——金融風暴沒有國籍之分，一側在網絡流傳的小段子表現出當下金融危機來襲，企業紛紛裁員自保之際，白領們的工作狀態。盡管沒什么出息，但也可能是最保險的生存辦法。
從我們的寫作而言，我們實際上是沒有故鄉的，盡管我的家鄉濟南離莫言的家鄉高密距離很近，但是，莫言對家鄉的熟悉和感情，對方言的使用，都是我所無法具備和能夠掌握的。
——在80后女作家張悅然看來，80后吃的是麥當勞，讀的是翻譯作品，營養都來自西方，方言、家鄉、傳統進入一個80后作家的寫作中是極其困難的。
我還得享受一下青春的小尾巴，我不知道自己準備好沒有，也不知道準備好該是什么樣子，只知道我會做更多的努力，更多地訓練自己。等那一天到來的時候，我會以百分百的狀態去迎接它。
——很多人說30歲對籃球運動員來說是個重要的轉折點，今年28歲的籃球明星姚明被問及有沒有對此做好準備時，表示會以最好的狀態迎接這個轉折。
冬天的時候是練功最好的時候，你看少林寺的德健和尚，他就是每天很早起來，“金雞獨立”站上幾個小時。
——在開封舉行的2008“中原崛起與民營經濟”系列論壇上，老胡強調在經濟的冬天，恰好是企業可以苦練內功的時期，很多企業都可以趁此機會發展壯大。
（欄目主持——何佳穎）
根據斯蒂芬·金1984年同名小說改編的電影《迷霧》今年上映，這部作品由斯蒂芬·金的老搭檔，《肖申克的救贖》、《綠里》的導演弗蘭克·達拉邦特執導，上映后照舊獲得好評，IMDB評分高達7.7。影片中有一幕予人非常的震撼，主人公和小鎮居民困在被怪獸圍攻的超市里時，體現出了非凡的品質，成為人群的領袖，在帶著家人駕車逃出超市后，他們在迷霧中再度失去方向，此時，怪獸的叫聲似乎越來越近了，主人公終于顯現他最脆弱的一面，絕望之中，他開槍將全家人（包括他的兒子）打死，輪到他自己時，槍里卻沒了子彈，他茫然地走下車，向著霧中傳來聲音的方向走去，卻發現那是軍方趕來救援的坦克。他過早放棄了希望。
在金融危機和蕭條到來的時候，重提“希望”不知道是不是顯得過于天真？要知道，這次危機來得并不輕松，美國著名經濟學家威廉·恩達爾說：“我認為美國正處在新的大蕭條的開始階段，這次大蕭條比上世紀30年代的那次更嚴重。”前美聯儲主席格林斯潘說：“這次是百年一遇的金融危機。”持這種觀點的還有花旗銀行CEO威廉·羅德和剛剛當選美國總統的奧巴馬。而上世紀30年代的那次經濟危機是怎樣的呢？狄克遜·韋克特 《大蕭條時代》中，曾這樣提及那個時代：“這是一段令人無法忘懷的歷史；這是一次想起來就會感到戰栗的記憶；這是一個隨時會變成噩夢，并讓人從睡夢中驚醒的時代。”
“道·瓊斯指數下跌90％，全球有5000萬人失業，生產倒退20～30年，工業生產下降37.2％，美國10萬多家企業破產，美國6000家銀行倒閉，失業率高達30％，物價暴跌33％，國際貿易額縮減40％。”還有威廉·曼徹斯特的《光榮與夢想》中那些膾炙人口的段落：男人的刮胡刀片磨了再用 ；自己動手卷紙煙，要不就抽“翅膀”牌(10美分1包)；為了省電，改用25瓦燈泡；孩子們撿汽水瓶到鋪子里退錢，一個2美分；上面包店排隊買隔宿的面包；許多人家把收到的圣誕卡片保存起來，明年好改寄給別的朋友。
但，大蕭條是怎么漸漸結束的呢？噩夢是怎么終結的呢？大概得益于羅斯福上臺后的“羅斯福新政”。而“羅斯福新政”全部舉措的目的，都在于重振人們的信心，都在實踐羅斯福那句名言：“唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身。”例如，對金融業、工業和農業的整頓，還有狄克遜·韋克特 《大蕭條時代》里提到的“WPA”：“1935年通過的社會立法，比美國歷史上其他任何一年都要多，包括：國家勞工關系法、社會保障法、財產稅法案、公共事業法，以及有史以來最慷慨的救濟計劃——‘公共事業振興署（WPA）’。”WPA宣稱的目標是：“幫助人們昂起頭、挺起胸，手里不閑著。”讓人們度過大蕭條的，其實就是希望。更重要的是，不過早放棄希望——結束蕭條用了十年時間，也許有人就在第九年放棄了，像《迷霧》的主人公。
希望到底是什么？希望在生活中應當占據什么位置？在古希臘神話中，“希望”是潘多拉的盒子里最后一件東西，而德國哲學家布洛赫提出“希望哲學”，他認為“‘希望’不僅是人的一種意識特征，而且也是一種本體論現象。人的本質同希望有著不可分割的內在聯系，希望是植根于人性之中的人類需要，是‘人的本質的結構’”。希望不是其他，而是我們身體的部分，是我們的耳朵，是我們的眼睛，是我們的血液，我們借它看到，憑它聽到，靠它存活下去。
是的，人生時有劫難，而我們的希望卻太小了，但我們依舊緊緊懷揣它，像捧著并無第二的珍寶，不敢有絲毫懈怠，不敢過早放棄，憑借這點希望，我們得以度過劫難。
（韓松落，特約撰稿人。）
20年前，我大學畢業，留在了外地工作。冬天的時候回家，多年患病感覺來日不多的父親跟我說，“我要是沒了，你一定要管好你奶奶呀”。我看著他答應了。
3天后，父親走了。
我那時的工資不到90元，從開銷的構成看，恩格爾系數奇高，這也是當時全體勞動者的共性。每年的冬夏我會回老家兩次，有時候會給奶奶一點點錢，有時候，就是帶一點食品。
爺爺半身不遂，幸運的是還可以慢慢走動，經常看見他一只手握著笤帚掃院子，或者一只手燒火，奶奶則在旁做飯。他們侍候著一個不算大的院子，房前屋后，種滿了青菜。
他們已經喪失了種地那樣的重體力勞動能力，依靠著鄉下的女兒們東一袋大米西一袋白面以及院子里的青菜，過了一年又一年。
每次回去，都會在下屋看見剩飯剩菜，有時候會聞到一點味道，但是下一頓吃了也沒有什么事情，不過他們有一個好習慣，就是每天都會午睡。屋子里總是干干凈凈，比我那些年富力強的姑姑家里還要整潔，早晨7點，早餐已經結束，或者侍候園子或者盤在炕上聊天。他們會極力避免任何需要花錢的開銷，每次我給的那很少的錢，總是很快被包裹起來，放進了炕柜。
這樣一種生活寧靜而自然，沒有渴望也沒有欲望，他們既不慫恿我要努力出人頭地，也不期待我每次歸來要滿手的禮物。每一次必定詢問的是 ：在外面有沒有人欺負你？
十幾年后的現在才明白，生活的心態最重要。
后來工資漲到了幾百元，但是依然拮據，因為多出來一對雙胞胎女兒，每次回老家，想起父親的話，滿心無奈。奶奶一邊一個抱在懷里說，負擔那么重，我幫你帶吧，我就天天這么幫你抱著。
奶奶已經八十多了，我當然不敢連累她。
再后來，每次回家，或者拿個幾百元，或者手提肩扛地買一堆東西。奶奶總是驚訝地說，我花不了這么多錢，你拿回去吧。當然，最后它們還是被裹好放進了炕柜。
我跟姑姑們說，你們種地賺錢不容易，你們就負責出糧出力吧，我和妹妹負責出錢。
奶奶日漸衰弱，經常要掛點滴，這在農村，是一項非常奢侈的消費，尤其進入冬天，幾乎幾個月都要躺在炕上，直到來年夏天才會下地走動。我不知道奶奶的積蓄能否應付這樣的開銷，而自己唯一能做的，就是努力讓她能夠在晚年保持一點尊嚴，每次給奶奶的生活費，或者500元或者1000元，并勸她不要再吃剩飯，如果確實不夠用，就告訴我。
父親過世后的第12年，奶奶也走了。送葬那天，在父親的墳前，我痛快地大哭一場，我完成了一個持續12年的任務。當然，后面還有爺爺，但是至少這12年，我應該算是完成了當年的承諾。
家族的親友聽說父親臨走時還留下這樣一個任務給我時，皆唏噓不已。
過了不久，一個姑姑來城里找我，說你奶奶留下一筆錢，我們商量了，還是給你吧。一共1萬多。
這時是2000年的夏天，大多數人的月收入只有千元左右，這筆錢，相當于當時城市白領的月收入，我想不出來在老家的后院堆了幾百個滴溜瓶子之后，奶奶是怎么有辦法攢下這筆錢的。
我那時，剛剛經歷了一場失敗的投資，全部的現金收集到一起，還不到這個數。
從資本的角度看，12年前，一位大學畢業生和一位農村老太同時開始了一場游戲，一個是富有活力擁有現代城市資源并獲得政府各項待遇支持的未來精英，一個是人生暮年喪失勞動能力沒有基本生活來源依靠兒孫孝敬的農村老太，歷經12年這樣一個不斷的路程后，雙方居然打了一個平手。
想來想去，我把它總結為一場資本版的龜兔賽跑，偶爾會講給要好的朋友聽聽。
父親交給了我一個任務，我用12年完成之后，才猛然發現這個任務的后面還有一個收益比巨大的回報，換而言之，也是父親對我完成任務的獎勵。
當然，父親交代任務的時候，是不會預見到的。我獲得的回報是什么，誰都知道。
（朱洪海，柏楊圖書系列大陸總策劃、出版人。）
廖文良/集團總裁
致：全體職員
Cc：董事會
15/04/2002 05:28 PM
最近給子公司的各位總裁發了封電郵，要求他們把營運成本消減5%。當今世界許多企業領導大刀闊斧消減成本以后，業務成功轉虧為盈；這些成功的故事，你們可以在許多商業雜志上看到。
我們剛在去年設立了成本控管增效組（SCMD）。在2001年，SCMD就為公司剩下了3600萬新元（1970萬美元）的成本。啟動這計劃的第一年就有此成就，是很好的開始。今年SCMD把目標進一步調高到5000萬新元。這個部門把節約成本的概念推廣到好幾個新領域，包括建筑合同、資本設備、辦公室材料、保險、旅游、住宿等等，令我相當滿意。當初打算在各個子公司推行成本控管增效的種種疑慮也煙消云散，我們是贏得了人心。看到各個采購部能就節約成本密切合作，甚至提呈新項目供SCMD加以研究，讓我深感欣慰。
我也向SCMD發出挑戰，激勵他們大膽“破格”思考，想出更多大規模的節約成本項目，使成本大幅縮減數十萬甚至數百萬元。想必各位總裁現正在絞盡腦汁研究各種節約成本的方案，以達到消減運營成本5%的目標。
舉幾個很簡單的例子：我看到報道，說英國廣播公司自從不再隨咖啡或茶附送餅干后，每年省下超過40萬美元！PREMAS宏騰國際正在推行大批能源采購計劃，一旦成功，省下的數額可高達好幾百萬元，單在新加坡來福士廣場，每年就可節省逾100萬新元。
我們激勵員工提出適用于各自工作崗位的節約成本方案。在經濟不景氣、市場蕭條時期，我們不一定能開拓收入來源；反之，節流就成了相對而言較能掌控的另一選擇，以提高公司的最低收益。當然，我們還是應該開源節流雙管齊下。
缺乏點子嗎？在工作場所不妨多留意種種成本開銷，養成錙銖必較、精打細算的習慣，這就是嘉德置地該有的優良企業紀律。
英國伊麗莎白女皇最近登廣告聘請皇室財庫管家，堅持應征者最好能有節約成本的經驗。因為前一任管家可以做到“安置雙層玻璃窗以減少室內暖氣設備開銷、取消男仆的啤酒津貼、在花園舉行茶會時選用較便宜的帳篷”。女皇自己也盡上一份力，來回巡邏白金漢宮的各個長廊，隨手關上用不著的燈。而你呢？如果連英國女皇都能這么做，我們就更沒理由辦不到了。
編后：關于節約的小話題
我們生活在物質豐厚的時代，吃不完的飯菜會倒掉，洗手打肥皂時不關水龍頭，文具用不完就丟棄……告別匱乏之后，突如其來的豐盛讓很多中國人一時難以適應，邊際效益遞減在這里表現得尤為迅速。逐漸淡薄的節約意識，讓我們在工作時，對成本的考慮變得刻意而非自然。
改革開放至今，也僅僅三十年，可童年那些稍許艱苦的時光早已被遺忘在身后。一天突然從電臺里聽到“我在馬路邊撿到一分錢……”的歌曲，恍若隔世，立刻懷疑DJ放錯了碟子。歌曲后半截的伴奏被改變成繞舌的RAP，隨后，一段柔美的女聲伴著突然轉換的音樂在耳邊響起“勿忘傳統，保持勤儉節約的好習慣……”竟是一段電臺自創的公益廣告。
在這個焦慮、浮躁的環境里，很多人都已經忘記曾經艱苦的歲月，父母用小賬本計算著這個月的幾十塊錢應該如何花銷，既能偶爾給家里改善伙食吃頓肉，又能給孩子買到文具；自己則被父母要求吃飯不準剩飯粒，偶爾有幾毛錢的零花錢也會興奮半天，裝進自己的小豬儲錢罐。連在華爾街摸爬滾打已20多年的華人外匯交易專家也說美國人開始羨慕中國量入為出、勤儉持家的良好傳統。
老胡所信奉的“嚼得菜根者，則百事可為”，并不是單指人在物質并不豐沛、必須以“嚼菜根”時候，可以承受其苦 ；而那些在環境優越的條件下，依然能夠以“嚼得菜根”的狀態來要求自己。不管身處何地，一直保持清醒的憂患意識，時刻以嚴格甚至苛刻的標準來對待自己才是讓人處亂不驚的“秘籍”。
認真、嚴謹、以憂患的心態對待工作，養成精打細算的成本意識。正如廖文良先生所說：“如果連英國女皇都能做到隨手關上用不著的燈”，我們就更沒有理由做不到那些隨手就可以完成的節約之舉了。
（文字執筆：何佳穎）
“我們可以回家去問問自己的父母，他們是如何在春夏秋冬的交替中過日子的。過日子也許不只是‘春播、秋種、夏收、冬藏’那么簡單。”在次貸危機席卷全球、華爾街的破產風潮迭起以及中國地產行業陷入低潮之后，作為一家在寒流真正來臨之前逆風上市的地產企業的董事局主席，老胡質樸的理念從未像今天這樣耐人尋味。
事實上，隨著公司里越來越多“八零后”員工的加入，身為這些員工父母的同代人，老胡已被這些年輕的員工、企業未來的棟梁視為父輩。而他的經歷也令這些年輕人好奇：作為一名商業領袖，他出生在世道艱難的五十年代，在政治風云莫測的六七十年代度過了青春時代，在八十年代即開始東西文化交融的旅程。在經歷了上世紀九十年代那一個長達五年的冬天之后，這一次，他的過冬的心態究竟是怎樣的？
始終要遵循規律
“冬天是一個常態。如果七、八年一個經濟周期，那么一個要做百年基業的企業要經歷很多次冬天。根據國際、國內兩個市場的宏觀背景和發展態勢，把握好企業整體的資源狀況與發展節奏，借助農民過日子的經驗，調整好心態，堅定自己的戰略，最終做到順勢而為、借勢而起、逆勢而上。”被媒體譽為“懂得生存智慧的人”，老胡這一段關于“過冬術”的論述，在剛剛舉行的住交會上演講語重心長，令與會的企業經營者深為贊同。
做企業如農民種莊稼，老胡做了更深入的闡述：“農民種莊稼一定要看天氣和氣候。根據季節、天氣的變化，來判斷自己是該種抗旱的豆子，還是耐澇的稻子。”
在斗轉星移的季節變換中，老胡又是如何因時因勢調整自己的心態呢？“很簡單，在過好日子的時候算小帳；在過苦日子的時候算大賬！算長帳。”
節儉是一種心態
“在過好日子的時候算小帳”即勤儉節約，在老胡看來，不僅是一種習慣，更是一種心態、一種意識。
無意中，人們都喜歡體會極端對比中奇妙的感受。比如當今世界最富有的女人——英國女王伊麗莎白二世堅持皇家只用上面印有查爾斯王子紋章的特制牙膏，因為這種牙膏可以擠到一點也不剩下；或者比爾·蓋茨不愿為泊車多花幾美元，都會讓人津津樂道。
關于老胡喜歡節儉的習慣，也有很多故事在公司里流傳。
老胡經常收到很多信函，拆開后，他會將信封整整齊齊地存放在一起，因為這些東西可能在什么時候就會派上用場，比如背面可以寫字、裝上票據等等。這些好習慣潛移默化了身邊的工作人員，他們也保存了厚厚一沓用過的信封。
關于經常使用廢紙，令員工印象深刻的一件事，記載在了《一封廢傳真紙》里。作者石哂動情地寫道：“一天，胡總給我們部寫了一個簡短的批示，看完批示后，把紙翻過來一看，是一份傳真，某某研討會在某地召開，歡迎參加。原來我也相信有些人天生是顆恒星，吸引眾多行星其身旁，但從看到那張傳真紙的一刻起，我對‘修身、齊家、治國、平天下’的‘修身’有了新的感悟。”
每次離開辦公室，老胡總要親自關掉空調、拉上窗簾保存房間的溫度。如果他最后一個人離開辦公區，還要細心地檢查一下走廊的燈是否關上。
在老胡取名為“靜真齋”的辦公室，據老員工回憶，他寬大的辦公桌其實是1999年公司購買的會議桌，2000年公司搬到建業城市花園88號之后，因會議室又添了更大的會議桌后所淘汰的。而其辦公桌的副桌則是公司在豐產路辦公時的商務用桌。
老胡堅持在宴請嘉賓的時候，點菜適度，因人取量，從不會浪費。這讓身邊的工作人員非常贊嘆、佩服。如果酒菜有少許剩余，他也會吩咐工作人員打包帶回。
生活中，老胡會提醒廚師：一條魚一次吃不完，可以片成兩次吃。家里只有在人多的時候，才會花些費用去養護魚缸。
說來也許會有人不相信，老胡有很多衣服是十幾年前的舊衣服，有的羊毛衫，袖子磨破了，還要拿出去織補。在沒有商務活動的時候，他還會穿著它們在公司里辦公。身著普通、隨意的衣服，老胡有一次開著吉普車，在辦公樓前停車，有位不相識人甚至誤將他當作開車的司機師傅。
老胡要求員工也要按節約精神辦事，并會為一些不節約的事情而生氣。看到非正式文件用空白的新紙打印、外出辦事不及時關上電腦、在內部使用空白信封，他都會處罰。
“苦”日子時算大賬、算長帳
“大賬、長帳”對老胡和建業而言，既是要樹立對未來的信心，也要在世道難的時候為未來籌集糧草、操練兵馬，以圖未雨綢繆。
首先，老胡在2008年國慶節到來之際，在熱情問候員工及親屬的同時，他以親切誠摯的聲調、質樸實用的語句，就企業發展的兩個立足點進行了耐心的解釋和論述，號召員工為企業未來的發展提供“沒有瑕疵的產品和一流的服務”。這樣親切的“樓”邊談話被收錄到了《老胡致辭全體建業人》中，在企業內外引起了巨大的反響。
第二，老胡一貫堅持的“經濟效益和社會效益要高度統一”的追求在此刻備受矚目。在寒風凜冽的冬天，很多企業開始“裁員”、“凍薪”以求自保。建業雖然不反對“末尾淘汰制”——不合格的員工無論何時都不會受到企業的歡迎，但在過冬期要堅持“不裁員”的用人原則。“為什么盡量不裁員？因為被裁員工在‘冬天’再就業難度更大。我們會對一些與企業的要求尚有差距的員工進行培訓，使其以更高的專業素養來服務企業。”堅持“企業和員工共生”理念的老胡談及自己的員工時，臉上露出和藹的笑意。和企業一同“過冬”的員工想必會更珍惜春天的來臨！
第三，“冬天”時企業要買地、并購。2008年6月上市后，建業相繼收購或增持了洛陽、商丘、漯河三個項目的股權，還逆勢進入周口，一舉拍下了位于周口新區的一塊宗地。“冬天買地，夏天賣房子，這是會過日子的人要做的事情。”老胡開玩笑說：“我們可以想一想，最早時候，農村是沒有地主的，大家都一樣。為什么會出現地主？是因為到了壞年景的時候，不會過日子的人，不得已把家里的土地賣掉維持生計。而那些會過日子、手中有結余的人會不斷地購買土地，經過多年的積累后，就成了地主。”
雖然在私人的花費上，老胡非常節制，但在慈善和足球事業上，老胡卻不惜重金。身為中國職業足壇唯一沒有更換投資人的足球俱樂部的老板，老胡已經為其投入了三個多億。如果你去中牟建業足球訓練基地，連修整草地的老農也會告訴你：“中國足球太讓人失望了，不明白這里的老板為什么這么堅持？”
如何評價這十五年足球的投入和產出，也許需要更多的時間和更多的角度。這件事也在考驗著老胡的韌性和智慧。
老胡簡單、從容的心態告訴我們，無論何時，遵循規律是應對季節變化最好的武器，依靠它，每一個人，抑或企業，都可以在春、夏、秋、冬中過好自己的日子。
從88年土地制度改革試點，到1998年住房制度轉變，房地產行業至今經過短短二十年時間發展，已經成為國民經濟的“重要支柱”。同時，房地產企業也快速擴張，不少企業年銷售額達數百億元人民幣，這時企業治理模式成了限制或促進企業繼續發展的關鍵因素。
房地產行業民企眾多，同時也是國企改制的最早試驗田之一，企業的所有權大多比較清晰；同時，由于項目制運作特點，行業也培養了大規模職業經理人隊伍，人力資源市場相對成熟。行業具備了促進以契約精神為基礎、以新古典經濟理論為依據的股東價值導向治理模式建構的條件。然而，由于房地產市場化發展時間尚短，大多數房地產企業依然由創始人直接掌控。
創始人權威時代
企業家（創始人）絕對權利
房地產是個奇怪的行業，一方面，它非常復雜，涉及城市發展、經濟、社會、規劃設計等方方面面，是專業的事；另一方面，卻又是“人人都懂”的行業，屬于每個人都可因生活的經驗、審美的癖好而對其有所主張的社會科學。這一狀態不但使得行業備受社會關注，同時也影響了其決策模式。因此，無論出身背景，創始人理所當然都可以成為專業事項的最高決策人。企業內部，專業意見可能敵不過老板喜好 ；城市中，規劃條款可能讓步給市長觀點。
無論是否已經上市，中國絕大多數房地產企業依然直接由創始人掌舵，行業中叱咤風云的“大腕”多是創始人，或引導企業轉折、革命的再造者。創始人以其創新、冒險的企業家精神，勇于付出、敢于擔當的魄力塑造了企業，正如加爾布雷斯所說，公司也成為“所有者的工具，是所有者人格特征的投影”。即使企業上市，也多是為了籌措投資資金，而不是以變現創始人的投資或為員工建立以股票為基礎的薪酬計劃為主要目的。
在企業發展初期，企業規模有限、項目較少，創始人親力親為、直接決策、全面把關，這是一種正確、高效的做法；船小好掉頭，少計劃、多調整、高度適應性是企業的行為特點。但隨著企業做大、項目增多，計劃成為企業必需，盡量規避風險也成為企業決策重要考慮因素；但這時企業往往出現控制力下降現象，甚至導致項目品質一落千丈狀況，老板的精力往往成了企業規模的決定因素。
“放權”成為創始人必須做的選擇，但由于創始人的強勢，無論家族二代還是職業經理人往往都不能滿足創始人要求。這時最常采用的應對方案就是：“集中決策，有限授權”。由于房地產項目投資短周期，行業外包市場成熟，企業行為的投資導向明顯，企業可以對融資、購置土地，甚至包括前期策劃、方案選擇等進行集中決策。同時，由于房地產市場的地緣性特點，項目的操盤人又必須對產品細節、營銷方案有決定權，當然也需要對社會關系拓展、工程管理全面負責。這種模式下形成的企業架構經常是總部包含戰略、投融資、采購、策劃等職能部門，項目公司包含工程、營銷等職能部門。在創始人當家時代，這也算是一種接長創始人手臂的有效方式。但至少有兩股力量在今天促使這一模式繼續轉變：一是創始人本身，年齡、精力、經驗、知識所限；二是行業迅速變化、競爭加劇，增加了企業對專業知識的依賴。創新是企業競爭力的核心，而創新將越來越“有賴于一種分散化的組織能力，而不僅僅是最高決策層的智慧”（阿瑪爾·畢海德）。
經理人權利興起
在二戰以后，美國許多大企業已經完成了從所有者（多是創業者）向管理者（職業經理）權利的轉移。而在今天中國的房地產行業，這一轉移才剛剛在少數企業萌芽。由于創業者與職業經理人利益不同，導致了差異巨大的行為方式，創業者是開拓型人物，是機會的追逐與創造者；經理人卻需要在盡量規避風險的情況下創造效益，更像制度的執行者而非制定者。同時，所有者也對管理者仍有強烈控制欲望，也使得管理者行為必須清晰、不逾矩。這除了要求企業制度的“官僚化”以外，企業戰略也需要更清晰，開發模式也需要“麥當勞化”，正如喬治·里澤在《社會的麥當勞化》中所說，生產過程需要更高效、可計量、可預測、可控制，唯有如此權利的轉移才有可能實現。中國房地產行業向“麥當勞化”推進的過程中已經出現兩類模式：
產品系列化。世茂的“濱江豪宅”、陽光100的“城市大盤”、中體“奧林匹克花園”……系列化產品不但能夠提高效率，降低運營成本，還可以強化品牌形象，已經成為房地產企業廣泛采用的手段。同時，產品的系列化也使得決策簡化、陽光、更可控，有利于創業人放權，有利于職業經理的發展。
運作工業化。如果說系列產品只是在項目定位、投資決策、采購方面使得管理流程更清晰的話，萬科已經對開發模式的工業化進行了更廣泛的探索，已經從系列化產品，向產品研發、部件標準化等方向進行了推進與嘗試，同時也在職業經理人隊伍建設方面走在了行業前列。
受制于行業的外圍環境、配套產業狀況，以及中國經濟的高速發展階段使得一切創新都會很快落伍的現實，房地產行業的工業化進程仍處于初級階段。這也使得創業者權利向管理者權利的過渡，不會在短期完成。
沒有答案的未來
雖然中國房地產企業創始人權利的轉移現象剛剛出現，創始人權威時代仍將持續，以股東價值理論為基礎的治理模式仍需現代化，但目前就已經有許多問題需要我們開始思考了。
代理人難題
代理人理論是西方企業治理理論中的基石，所有者與代理人之間的矛盾至今也沒有普適的解決方案。尤其在中國目前的房地產行業環境中，行業管理的法律制度并不完善，執行缺乏透明度；城市、經濟、市場發展速度快，變化也快，競爭者學習模仿能力強，很難“一招鮮，吃遍天”，每一個項目都需要新創意、需要靈活性，標準化的產品也需要適應當地市場與當時的條件；房地產市場地緣特點突出，經理人都需要相當大的自由裁量權。這一方面制約了創業者放權，另一方面也造成了經理人容易“單飛”的現實。
在環境未大幅改善時，創業者有心放權，也恐難實現，企業仍會在放權與收權之間不斷搖擺。
利益關聯者難題
一些房地產企業家只為股東負責的言論，遭到了“網絡民意”的洶涌反擊。在股東價值導向的治理模式尚未成熟時，中國的房地產企業已經受到了與發達國家企業一樣的社會責任壓力。國外“利益相關者理論”是在“股東價值理論”成熟、發展后才被普遍關注的，而今，中國的房地產企業卻不得不在考慮自己生存問題的同時，開始著手考慮消費者、供貨商、員工，甚至自然的利益，這為企業治理制度的完善增加了難度，也帶來了更大的不確定性。
家族永續難題
與猶太人類似，中國的企業歷來遵循家族治理傳統，無論是明清錢莊、商號，還是現代港澳臺、國際華人企業大多如此。也曾經因此形成了“創業、守業、敗家”的循環，民間也有了“富不過三代”的洞見。
如今，不少房地產公司也開始面臨家族接班人問題。第二代所有者直接管理，會比創業人管理帶來更大風險，但在代理人模式尚不成熟的情況下，家族模式可能仍是一個現實選擇。然而，如何在治理制度尚未成熟情況下維持企業持續、更好發展，這依然沒有答案。
德魯克早就意識到“產業的競爭力來源于創新的組織形式，而不是廉價的勞動力”，治理制度應是企業永續發展的根本。
（公衍奎，華高萊斯國際地產顧問(北京)有限公司副總經理。）
歷經高速成長，而后陷入市場的消沉，這個時刻，房地產從業人回顧思考，發現我們有必要重新定義房地產企業的核心競爭力——行業高速成長期中以特定資源為基礎的競爭已經悄然轉變成為以企業基本能力為主導的競爭。而在其中，企業的內部治理已成為重要一環。
卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優秀能力和管理體系的企業在行業的逆流中同樣可以取得良好的業績。理性的戰略思考和建立科學的集團管理模式與流程管理是大型地產集團必然的選擇。在這一點，著名企業戰略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過深邃的洞見——“戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。……沒有結構調整的增長只能導致無效率”。
雖然，錢德勒的這本著作研究的對象主要是美國大型工業企業的成長以及它們的管理組織結構如何被重新塑造以適應這種成長的歷程，但是，普適于集團型大企業的“錢德勒視角”卻由此誕生。 “結構跟隨戰略”—— 擴張戰略必須有相應的結構變化跟隨；戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。
集團管控模式的三種類型
從行業發展的規律分析，社會資源向優勢企業集中是必然的，任何行業的發展都必然經歷“洗牌”階段。有許多業內人士認為：未來房地產開發企業的發展至少有八大趨勢，即規模化、集團化、民營化、差別化、品牌化、戰略化、上市化以及網絡化。隨著宏觀經濟環境的變化以及競爭加劇，房地產開發企業向規模化、集團化方向發展的趨勢已然開始顯現。毫無疑問，集團管控也隨之成為房地產業所有管理問題中的“哥德巴赫猜想”。
從管理母題角度看，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型，房地產企業的集團化管控也在此框架中。
財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。
戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。首創集團和首創金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司，中國建筑設計研究院和聯安國際設計公司之間就是典型的戰略管理型關系。
第三個管控類型是操作管理型，大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。
除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。
抉擇管控模式的幾個相關維度
如何為本集團選擇最合適的管控模式，這是目前許多正處于快速成長的房地產企業所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態。面對日益嚴峻的生存環境，房地產企業紛紛開始強練內功，提升內部管理水平。其中，最重要的環節就是怎樣對下屬項目公司、區域公司進行管理控制；怎樣對房地產開發單元、持有物業經營單元、物業管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業實際的、有效的管控模式，等等。
影響集團管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格，這些因素之間還相互滲透、相互影響，但是，總的來說，最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為戰略重要度。
戰略重要度是指下屬子公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位。戰略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰略重要度時，可以考察其從短期出發，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發，是不是集團未來要發展的核心業務。
業務主導度是指集團總部對下屬子公司經營成果的可支配程度。主導度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業務界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導程度。
管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發展得比較成熟的時候，集團總部就不應再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟、部門是否已經比較健全、人員配置是否已經基本充實等角度考察下屬企業管理水平。
以上各種管理模式無所謂優劣之分，最主要是和集團的戰略相適應。遵照“錢德勒視角”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰略。戰略將會決定地產集團的組織架構、運作模式、管理手段和控制方法。當然，選擇管理模式與任何一個商業活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”。
抓放“權”：集團管控模式的核心要義
就目前中國房地產發展形勢看，日益加重的集中趨勢使得母公司不可能再身兼項目操作者和管理者雙重角色。從“母公司—項目公司/項目部”的架構向“總部—區域公司”的集團模式轉型成為必然。在這種情形下，母公司與分公司之間管理權的均衡游離就成為管控模式調整的重要指標。
其實，總部對區域公司的管控方式是一個因勢而動、與時俱進的過程。例如，在過去兩年行業高速發展時期，大多數房地產集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權；在目前行業出現波折的時候，企業出于風險的考慮，開始收權，所以總部和區域公司的權責關系是不斷變化的。尤其是集團中發展勢頭強勁的區域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業管理，這時一種可行的做法是總部將專業管理向業務操作能力強的核心區域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業務管理能力，總部向戰略管理者的角色轉變，對區域公司的管理側重戰略規劃的制定和監督實施。
換一種說法，我們可以說，最適合企業戰略的管控模式，其實也就是最為得當的分權方案。當然，“錢德勒視角”無時無刻不在提醒我們，對于任何一種授權方式，最重要的檢驗指標就是必須有利于促進戰略的推進！
（高爾，遠觀明道企業咨詢機構合伙人。）
按照銷售1000億、利潤100億、市場占有率3%的目標，萬科在它的20歲，2004年開始，對組織結構、發展模式進行了大變革。
變革后的新萬科
開始于1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經營管理中的重點環節逐個地進行局部創新，每年解決一個問題。從這個意義上，萬科每年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現萬科2005年變革的決心和力度。“所謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。” 萬科總經理郁亮對這個主題的表述為“變革”，認為這是一次“廣泛而深刻的變革”，從公司戰略、組織結構、企業文化等各個層面都要變，他預計這次的變革將“對萬科的未來產生深刻的影響”。
萬科理想之中新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析、規劃設計，到工程管理、營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防范以及黨務工作。另外，董事會辦公室負責投資者關系、媒體關系和研究工作。這個結構，和很多國際的成熟房地產公司也是類似的。
產品研發部主管公司產品的研究和創新。這個領域，萬科還專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門。在成立的當時，萬科人非常自豪，因為這兩個部門在國內任何一家地產企業都沒有。
項目管理部有三部分職責：計劃信息管理、制度管理和專業管理。如收集各分公司的計劃和項目產品線信息；制定、發布、監控集團產品線的所有項目管理制度；負責集團內除上海、深圳區域外各分公司的產品線專業技術決策。
由于萬科資金管理中心是集團內最先與國際資本合作的部門，因此，在推動萬科提升項目管理水平方面，起著非常重要的作用。在運營線上，資金管理中心的職責是對外負責集團間接融資，對內進行項目資金管理與監控。早在2000年下半年，萬科的資金管理中心的業務管理權限就突破本地，開始進行集團內的資金資源整合和監控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。正因為此，萬科相繼成為四大國有商業銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在融資創新方面也有很多成功的嘗試。萬科在信托方面的融資，無論是營銷型還是權益性復合信托，均取得市場良好的反應。目前，在萬科的間接融資資金結構中，多元化的融資渠道已經占到41%的規模。
監控線主要是指審計法務部。監控部門的職責不僅是風險控制，更主要的是事先防范，這也是跨國公司的成熟模式。
集權到分權
萬科創業至今，隨著股份制改造的推行，企業控制權也已清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產權明晰，萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心業務的戰略。
在創業期的前幾年時間里，由于業務單一，規模較小，因而它采用了簡單的直線組織結構形式。
由于萬科經營的多元化和規模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結構，組織的規章制度和職責等也得到了不斷的完善。
從1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權管理模式卻經常受到質疑和抱怨。因為十年集權下來，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是否錯過了很多快速發展的機會？
萬科在經歷創業階段、解決產權、主業等基礎性問題之后，強化職業經理階層、運用訓練有素的職業經理隊伍來提高競爭力，是萬科下一步發展的需要。
在業務架構調整理順之后，早在1998年，萬科就致力于提高經營水平的專業性，以現代化管理的意識和手段改進工作效率。
為了達到千億元的宏大目標，萬科就必須在已經初步形成的職業經理隊伍基礎之上，按照專業化的要求進行更加優秀的職業經理階層的建設。塑造職業經理需要專業化業務支持，職業經理在企業中的價值取決于其專業化程度。萬科必須通過規范化的管理，為職業經理發揮職能提供制度保證。
而隨著業務的發展，一些地區性的公司開始成熟和發展，比如上海、深圳區域，相關的專業隊伍越來越大，規模也越來越大，管理越來越成熟，在這種情況下，作為總部，自然需要放權，畢竟總部對問題的敏感度不如一線。
萬科一年就有100多個項目同時運作，這么多具體的事情，僅僅靠梅林路63號的總部是管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調整。調整后的萬科總部成為戰略總部，更關注的是創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。而讓各個大區總部自行具有較大的投資決策權限，是萬科管理體制在面對房地產行業高歌猛進時候的務實之舉。
當然，這個過程也是相當艱巨的。因為集團系統內部大大小小的權力重新分配了一遍，無數的崗位要重新設置，無數的職位要重新安排，不被涉及的人極少。
事實上，如果不是各地公司自行充分發揮，也就不會有萬科在2007年的530多億元營業額。
當然，這樣的分權模式，也就存在一定的風險。就是各地擴張欲望太強，一旦遇到經濟調整，也會造成一些損失。例如，萬科去年在行情最高的時候搶下來的福州地王，現在就成了包袱。而這種行為，在往日的集權模式之中，是很難發生的。2003年以前，丁長峰在上海主政時候的幾個市中心的大型項目，就是給總部反復討論之后否決的。
超事業部制的混合結構
發展到今天的萬科組織結構，是一種矩形超事業部制的混合結構。簡單說，就是在總決策者與各事業部間增加一個管理層級。作為混合結構，現在萬科的組織結構中既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的剛性結構部門，由于萬科的規模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的經理也是有限的，難以實行有效管理，在事業部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當地再集中，對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調與利用有關的幾個事業部的力量，搞好共同性的產品開發、市場開拓以及服務性管理，避免各事業部執行相同功能所造成的不經濟和低效率現象。
當然，這種非常具有中國特色的地產公司組織形式在萬科實際操作起來的效果如何，現在還需要觀察。萬科是一個跨行業的企業集團公司。其部門產品眾多，業務差異性大，在各部門的經營上有很大的不同，因此，很難對各部門進行統一的管理，只有像現在的事業部制那樣實行分權管理和分級核算，才能調動各部門的積極性，使公司整體適應變化著的市場環境。同時，也應該注意到，分事業部制造成各個事業部機構的設置重疊，如，各事業部都有自己的職能機構；其次，各事業部只考慮本身的問題，容易形成本位主義；再者，各事業部經營不一，造成事業部之間不同職員的收入差距擴大，還不如實行直線職能制的組織結構好。
公司的經營業務廣，職工人員多，已不宜采用總經理為首的直線式的管理，應該讓各事業部的人員有更大的自由性。可以通過規章制度的完善來加強各部門的協調性。
由于萬科經營的多樣性和眾多的員工，高層決策者應該把相當一部分權力下放給事業部，否則，凡事都集中在總經理等高層手里，總經理就會忙于日常的業務，而無暇考慮組織的長遠發展規劃。而實行事業部制，公司的領導就可更多地考慮企業的長遠戰略和對外部環境的研究，能及時地抓住問題的關鍵，再者，實行分權的事業部制，也可培養更多的管理人才。
萬科在組織變革后更加飛速地發展。然而，由于事業飛速的發展，事業部越來越多，因此，如何加強各事業部與總部、幾個事業部之間的信息溝通仍是亟待解決的問題。
今年聽到的最激進的一個建議，則是如果真想打造一家百年老店，建議萬科按照地域，拆分成為幾家業務獨立的地產開發公司，讓各家公司能夠充分自由自主地選擇自己的發展模式和控制節奏。而利益體現在各家不同的萬科公司互相持有對方股份。
這個方案或許現在未必能夠為大的地產集團接受。但是長遠來說，或者是解決地產開發商跨地域發展的一個實用出路。
（陸新之，財經作家，商業觀察家，編著有《王石是怎樣煉成的》、《解讀郎咸平》以及《理解今日中國的財經文本》等多本暢銷書。）
“戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。……沒有結構調整的增長只能導致無效率。”
——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰略與結構》
初曉普羅旺斯是通過作家Peter Mayle所著的《普羅旺斯系列》，優美的散文配圖，讓人無不憧憬那一片世外桃源般的土地。我一直以為普羅旺斯是法南的一個小鎮，歐行后方才了解到，普羅旺斯其實是位于法國南部的一個大省，在這片土地上，孕育出許許多多的玲瓏小鎮，各具特色，數不勝數。阿維尼翁（Avignon）系普羅旺斯的交通樞紐，更是小鎮中的明珠。
以阿維尼翁為起點，沿緊挨法國內陸的干流羅納河而上，是昔日的歐洲十字路口：里昂，沿河而下，可以直達地中海。
阿維尼翁之所以如此出名，主要是因為它曾經是歷史上與羅馬并列的，另一個羅馬教皇的居住地。
13世紀末，教皇在梵蒂岡的居所先是成為封建家族的爭奪對象，緊接著，羅馬民眾又起義建立自治體制——教廷喪失了在羅馬的世俗權力，連居住地都得不到保證。于是，在法國國王菲利普的威逼利誘下，教皇將教廷搬到阿維尼翁，教皇選舉也被法國王室操控。自此，前后共有七任教皇在阿維尼翁居住了長達一百年。而這段歷史被意大利的史學家稱為教皇的“阿維尼翁之囚”。
在人文地理上，阿維尼翁最重要的兩個有特色的地方是建于12世紀，位于羅納河上并且與教皇宮后山相連的圣貝內澤大橋(又稱斷橋)，以及至今保存完好，長達五公里的古城墻。
從阿維尼翁城門口進入，一條筆直的大路Rue de la Republique(共和路)直達教皇宮。
教皇宮依著一處高地而建，低處是建筑，高處則是后山和花園。高墻巨門，氣勢遠勝于阿維尼翁本身的城墻，另有十座塔樓雄踞宮殿四周，與其說是宮殿，倒不如說是一座堡壘。
皇宮內部建筑一如外部，高樓深井，每棟建筑都有極大的室內空間，原因也很簡單，這里并不是普通的官邸，而是教皇管理教廷事務的中樞管理機構所在地。舉凡會議、辦公、慶典、外交、接待和財務等各項事務,教皇均是在這里處理。雖然建筑保存尚好，但教皇宮內當年的奢華已不復見，因在法國大革命期間，內部擺設幾乎完全被摧毀、洗劫一空，但是，從寬闊、挑高的會議廳與教皇臥室上方精雕細琢的天花板，依稀可以想見當年冠蓋云集、夜夜笙歌的模樣。
出了教皇宮之后，便開始尋找斷橋，卻發生了一件很奇怪的事。
我居然拿著地圖在小巷里二次繞回原點還沒走出去。因為經常在歐洲大大小小的城市拍攝建筑的緣故，對于辨識歐洲各時段的陽光和建筑的朝向還是比較有經驗的。即使在巴黎，那些旅游地圖上不會標的建筑都可以很順利找到，從沒迷過路，現在居然在這個巴掌大的地方繞不出去。于是去詢問路人，結果發現他們知道怎么走，但就是沒辦法表達清楚，甚至連方向都指示不清，這是我從沒遇到過的情況。
第三次終于走了出來。于是開始研究地圖和剛才經過的路，發現了很有意思的地方。整個阿維尼翁的路是以教皇宮為中心，像波紋一樣一圈圈擴散開的。而且越靠近教皇宮的街區就越小越碎越不規則，道路也是歪七扭八。地圖上西北角那一小塊城區，仔細看會發現路不僅短，而且相互間是微微錯開的，沒辦法一眼望到頭。
歷史上阿維尼翁不僅是教皇宮的所在地，還應該是一座非常重要的軍事要塞。即使沒有教皇，阿維尼翁一樣是緊扼南北交通要道羅納河的軍事重鎮。而教皇在阿維尼翁的這一百年，也是歐洲教廷歷史上最混亂的時期，同時還發生了英法百年戰爭。
所以大致可以推導出這樣的結論，出于軍事目的，14世紀的阿維尼翁的規劃和現在的中心區域一樣，道路呈波紋狀擴散而且不規則，且瑣碎零亂，曲折多變。阿維尼翁讓我想起來現今仍存于國內浙江、安徽、河南、廣東等地的一種奇特的古村落:八卦村。八卦村因其以八卦之形而建而得名。外人初入其中,如無當地人帶領,極易迷路，所以八卦村在當時可以有效地抵御外來流寇的劫掠。再回過頭來，阿維尼翁的布局構思，與八卦村頗為相似。也不知道這只是巧合，還是昔日亞歐大陸文化往來的結果。
（施煒，建筑攝影師，特約撰稿人）
1.門前小路成為連接新老城區的主干道。
小區門前的貨站街，原本是一條裝卸貨物的小路，隨著城市的東擴，它所承載的使命也必將發生歷史性的變化。這意味著將來小區及周邊也會隨著道路使命的變化，逐漸成為商業便利、環境優雅的生活中心。
（根據《河南省現代服務業核心區控制性詳細規劃》顯示，貨站街將改造成為至少雙向六車道，歸為與未來大道、鄭汴路同等道路紅線為40～60米的城市主干道；與金水路、鄭汴路并行成為連接新老城區的主動脈。）
2.有品牌保障的建筑質量。
有品牌保障的開發商是成為好房子的必要條件。同樣，有品牌保障、有責任感的建筑商則是成為好房子的充分條件。
（香檳圣園由浙江中天集團承建。中天集團是全國質量管理獎單位、全國500強大型企業、全國50強民營企業。建業置地廣場、聯盟新城等項目即是其承建項目，充分保障建筑施工質量。）
3.故意放低的樓高。
設計師們對這里考慮得十分周詳。即便處在一、二樓，每天絢爛的陽光也可以讓家中享受滿滿的溫暖。設計師通過加大樓間距、樓層單元間錯落的高度等方面進行綜合設計，感受仿佛身處地中海般豐沛的日照。作為小高層，部分樓宇局部單元只有5～9層，故意放低的整體樓層高度，避免遮擋其他樓棟的光線。
4.自由拼出的樂趣。
獨特的雙拼戶型，可以由自己的喜好將兩套房子自由組合成一套，拓展居住空間。無論是三代同堂的一家人共住一室，還是親朋好友的團聚，都可在開闊的空間里共享天倫，共敘友情，盡情盡興！
5、浪漫法式地中海。
在庭院中信步，如同置身浪漫的法蘭西，更有代表地中海文化氣息濃郁的小廣場；連廊、綠廊以及葡萄園、迷宮花園等代表地中海景觀風格的園林小品，步移景異，讓生活處處充滿美景。門前廳后，充滿綠色；四季有景，層次分明，享受親切平和的自然感受。
（綠化覆蓋率為40%，每處庭院都分別設有不同格局的綠化景觀。）
6、拿捏出的建筑尺度。
家在城市中心，卻有超出你想象的居住空間，這當然是超低容積率的魔法。
（一般小高層社區住宅容積率介于2.3～5之間，為保障居住的舒適度，香檳圣園的容積率控制為2.45。）
7、給你從容寧靜。
每層樓只有一戶鄰居和你共享一部電梯，私密性的充分保障，讓居住更加從容寧靜。
（較少的公攤面積，可以享受到更高的得房率，設計上采用小進深、大面寬，更易于通風采光。）
8.考究的建筑細節。
法式羅馬窗、花崗巖、浮雕、多重露臺、鐵藝欄桿、屋頂點綴的波形瓦……這不是歐洲小鎮的美景，而是小區里的現實。豐富的虛實對比、柔和的色彩系列、質樸的材料搭配、考究的比例尺度以及細膩的裝飾點綴，處處流淌出濃郁的地中海風情。
9.聯姻名門。
只有優質的建材，才能打造出優質的房屋。LG的塑鋼窗、盼盼防盜門、上海永大電梯、西蒙電器等知名品牌都會出現在身邊，既保障居住的舒適安全，同時也體現出生活的品質與尊貴。
10.營造一個安靜的家。
社區邊緣成排的高大楊樹，如同一道綠色屏障，屏蔽來自街道的喧囂；建筑立面的外墻外保溫，在保溫、保護外墻的同時，隔離小區中的歡聲笑語；雙層中空玻璃窗，對一切外來聲音進行徹底狙擊。三重減噪系統，白天也一樣安謐寧靜。
（資料提供：香檳圣園宋文濤）
“自巴黎東行約1小時，來到位于埃納省馬恩河谷的查理鎮。埃納省盛產葡萄酒，因而被稱為香檳地區。村中是一條條狹窄的小道，掩映于綠樹之中的村舍建筑，大多是斜頂磚房，墻面已顯殘舊，但每個院落都像一座花園。街道寬不過五六米，兩側多為二三層的建筑演繹著時間愈久味道愈濃的白墻紅瓦。由于光照足，高飽和度顏色，體現出色彩最絢爛的一面。”一位旅行者在自己的日記中，描述他所見到的香檳地區。
“拱門與半拱門、馬蹄狀的門窗在這里隨處可見無須造作，本色呈現眾多的回廊、穿堂，以形成穿堂風從而達到降溫效果。它在融融陽光、暖熏和風的輕撫下散發著古老的人文氣質。
連路邊的香檳酒廠也會6盞宮燈懸掛房上，平添幾分古色”……
在17世紀前，發泡的葡萄酒尚沒有取“香檳”的名稱。在法國BENEDICTINE教區，有位聰明的僧侶，當時主管教會的財產與酒庫，他把酒里加了氣泡，并且在葡萄酒品質的改良方面，也勝過了以往的任何人，可以說是香檳酒的締造者，當然，這是因為從1668年至1715年，他執掌了葡萄酒的釀造與品嘗的事務。
香檳酒在小說中隨處可見，從海明威到巴爾扎克，從左拉到莫泊桑等大作家，其作品都有香檳酒作陪襯反映了那個時代的社會生活縮影。
據稱，法國17世紀的大作家拉·方丹當年曾在這個地區從事創作活動，創作了《烏鴉與狐貍》、《燕子與小鳥》、《橡樹與蘆葦》等一批寓言，拉·方丹的作品兼收伊索寓言和東方故事的滋養，表現法國的優美景色和法國人的獨特性格，因之名揚四海。
香檳酒在拿破侖戰爭期間，用于鼓舞士氣，振奮軍威，也是有史可查的。法國和俄羅斯作戰時期，法國士兵們條件極其艱苦，他們“……沒有衣服可御寒，沒有鞋子可保暖，士兵們狂飲香檳酒，豪情滿懷，堅信必勝”。如果拿破侖不喜歡喝香檳，也就不會有和他一樣的戰士。
物換星移，世事難料，1815年滑鐵盧戰役失敗后，拿破侖被軟禁在大西洋的圣赫勒拿島上。在六年的幽禁歲月里，香檳酒成了他最知心的伙伴，他每天都要喝幾杯，盼望有一天能東山再起，再續寫他的法蘭西神話。
從拿破侖戰爭到兩次世界大戰，香檳酒出現在戰場，曾讓喝了它的士兵們陶醉過，隨后輾轉歐洲各地。后來，當用香檳酒慶祝戰爭勝利的時候，也就注定了它與成功的不解之緣。因為人們需要借助香檳開啟一剎那的噴發和聲響，沖掉所有艱難和不幸，用隨之而爆發的歡欣和喜悅代表未來。逐漸，香檳從貴族化走向了普世。
在法國，從宮廷舞會到歌劇院，從巴黎到鄉村小鎮的酒吧、食肆，處處可見香檳酒，人們豪情豪飲，載歌載舞，一如法蘭西民族開朗、奔放、樂天知命的性格。
香檳酒把人類美好的情感升華為珍珠細胞，永遠騰躍、旋轉，它工藝講究而又蘊涵豐富的葡萄酒文化，既代表了法蘭西，又時刻啟迪著人類思想和文化深層次的創造靈感。
也許我們不能在真正的法蘭西酒莊里嘗到地道的香檳，不能吹著愛琴海飄過的咸咸的海風，但是我們依舊可以在這個北緯34.7度的城市里找到一個有著金黃色墻面和濃郁地中海氣息的地方。
總算是舉辦過奧運會，吃到了苦頭也嘗到了甜頭，據說延后效應會把這苦和甜繼續放大，個中三昧，冷暖自知。80后估計都不會相信，曾經的奧運不是今天這個樣子，政治性大于經濟性，起碼在1984年前，每屆奧運會主辦國都要賠一大筆錢。假使政客不謀求某些目的，又無偉大的奧林匹克精神，無法說服自己為什么要舉辦這種勞民傷財的“盛會”。1984年，天才的美國人彼得·尤伯羅思把洛杉磯變成了巨大的秀場，奧運史上首次民間承辦的運動會，變成了聚寶盆。尤伯羅思創舉之一，就是今天專業人士所說的整合營銷。他并不看重門票收入，畢竟到現場的觀眾區區不過百萬人次，而成熟的電視廣播網，能覆蓋10億數量級的觀眾，是有全球市場需要的商家都愿意亮相的渠道。出售轉播權和廣告贊助席位，尤伯羅思贏利1.5億美元，是他預想的10倍。
洛杉磯之后，國際奧委會一下子闊了，每個舉辦國既賺名聲又賺銀子，申請之踴躍，是一屆高過一屆，創造奧運經濟的伎倆也輕松進入了商學院的教科書和商人們的可行性報告。馮小剛揉搓成為一部電影，具體又微觀地呈現了“盛會”和“創舉”之喜，電影名叫《大腕》。
手中的項目，老板都會叮囑，想一想，別老盯著眼前這一小塊肉，要發現資源，整合好，把市場做大。理我也懂，問題是從哪里下手去發現資源用于整合？我讀《消費者行為學》，書上教：當人數達到某一個臨界點，消費群體的整體智商就會邊際遞減，逐步趨近于豬乃至草履蟲。整合營銷，是多方空手道，關鍵有兩“多”：其一是要利益相關方多，越多越有機會，他無你有，我無他有，我從中漁利（當然方面越多越難駕馭，又是另一個技術問題了）；其二就是“消費者”多，越多越好弄，如能湊在一個屋子里，最好要上千人（搞傳銷的都知道）。我家先生跟我講過一個案例，精彩得猶如傳奇，希望我的轉述沒有遮蓋它的光芒。
2003年，摩托羅拉又出了一款新產品，車載移動電話，若提早十年出品，這是一款劃時代的產品，它為商務人士量身定制，不僅用于通話，還可收發傳真、無線上網，等等，造型也氣派非凡，在北美的市場定價1700美元！當時，幾乎同樣功能的手機，價格只是這個大塑料匣子的十分之一。產品在中國大陸定價1.39萬元/臺，給代理商的價錢是0.9萬元，它在中國大陸的代理權輾轉到了某家小公司（應該是家名不見經傳的小公司，才會拿到這么冷門的產品），公司上下均反對接受這個代理，某員工（姑稱之Ａ君）力排眾議，接下了，玩起了空手套白狼：先訂1萬臺！進貨成本近1億元人民幣！Ａ君與摩托羅拉簽訂3年的付款期，再將1萬臺車載電話免費贈送給1萬戶汽車排量超過3.0L的車主。要求：登記真實資料，并與A君所在公司簽訂三年的車輛保險代理協議。3個月內將1萬件產品贈送一空。1萬輛3.0L以上排量的汽車3年保費，估計有2.5億元人民幣（請汽車保險專業人士指正）。A君拿著1萬輛豪華轎車車主的資料，與某家保險公司談妥了保費回傭，他拿到了50%的扣率。就這樣A君沒花一分錢，凈賺2000萬元，并掌握一份寶貴的豪華車車主名單。這份名單，是市場爭取的高端客戶，可衍生的商機，很有想象空間。
我想到平安銀行跨界成“電影推廣大使”，自己部分買單推出“10塊錢看電影”活動，讓影院出現久違的排長隊景象。這一招管用，一年中平安銀行發出信用卡超130萬張，“截至8月，僅在滬、深兩地的發卡量就突破100萬張”（數據來自《新聞晨報》）。9月份，在48家銀行的信用卡發卡方交易，平安銀行成功交易筆數列第13位，交易金額列第14位（數據來源銀聯《聯網聯合動態》第45期）。平安銀行同時完善還款渠道：便利店內的“信付通”終端還款、ATM機還款、柜面通、在線支付……還款方便，又能便宜看電影，平安信用卡成功擠進年輕白領的錢包。賭場口號：“不怕你傻不怕你呆，就怕你不來。”對于銀行同樣管用，只要你來，影院周圍的商場、餐館，全是銀行卡使得上勁的地方。別的影院我不敢說，環藝、永華我可以很負責地說，由于看電影的人實在很多，周邊的餐廳都要排隊。據傳，每張電影票，平安銀行目前要補貼10塊錢，我以為，來年平安銀行可以不再補貼這10塊，20塊錢看電影，滬深兩地，仍不乏踴躍者，這也符合“當人數達到某一個臨界點，消費群體的整體智商就會邊際遞減”。
舉止要專業，思維要發散。從不關注奢侈品的我，在電視娛樂新聞里看到一場跨界的非專業走秀，由衷激賞愛馬仕。導演孫周、建筑師王暉、作家孫甘露、主持人袁岳、大提琴演奏家秦立巍、上海擊劍隊教練葉沖等各界精英男走上Ｔ臺，抄沈宏非的點評，“孫甘露（我覺得另5位也通用）一旦穿上了一件奢侈品，不僅把自己和那件奢侈品都變成了藝術品，連帶把他本人長年生活、工作并且戰斗著的城市上海，也變成了一堆超大的藝術品和奢侈品”。
跨界運作，不指多元化發展，是換個想法完成目標。上海有家又破又小的川菜館，名“華華”，環境很差，生意很好，每天都排隊。老板說，環境差是為了讓吃客吃飽就走。為多做幾桌生意，不擴大門面，華華的老板用現代物流的理念，零庫存：吃客在門口站著排隊時把菜點好，進屋坐下后不許加菜，坐下即吃，吃完即走! 這招好，增加現金流，節省成本，還極大滿足了我們犯賤的需要！！
可惜呀！我沒有被天使吻過的頭腦，我靈光乍現的時候，是越軌，不是跨界。
（凌曉棠，特約撰稿人。）
這個十一月，沒有記憶中的冷雨和落葉，美酒、兄弟、回家、團隊、閃光燈、笑容、音樂、詩歌、答謝……成為這個月份的主題，溫暖著每一位建業人。
“一個都不能少”
“1300多名員工，這是最后的統計數字。”每一次宴會結束得都很匆忙，十場下來，在做活動總結的時候，這個數字把所有人都嚇了一跳。隨著活動的推移，物業公司、教育公司、足球俱樂部這三個分支機構也被分別納入邀請的范疇。在活動最初，企業文化部接到了集團領導明確提出的員工“一個都不能少”，要求每一位員工都要參加的指示。同樣，我們也嚴格按照這個指示進行著操作。
每一場活動時間確定后，李峨老師就會挨個給參加的分支機構打電話，確認其到場的人員名單和人數；相互溝通其團隊展示的形式和要求，以求在展示時達到最佳表現效果。不能參加的人員安排在其他場次，最終達到“一個都不能少”。
給第四季度的一封信
無論什么活動，領導致辭是不能少的。但是在領導向員工表達完自己的謝意之后，如果沒有員工的回應，就會讓人覺得不完滿。如何讓員工做出回應，又不會占時過長，成了答謝宴會中策劃的重頭戲。
相聚要有歡慶的氣氛，但又不能太過張揚，面對目前的地產形勢，我們想到了“致第四季度的一封信”這種提法。一來可以展示團隊精神，二來與9月份“老胡致辭全體建業人”相互呼應。形式上，給予充分自由，歌唱、朗誦、一個口號、一個集體的POSE、一部小短片、或者一份表達心意的禮物……都可以成為團隊精神面貌展示的媒介。宴會中，各個團隊的風采展示風格多樣，別具特色，與我們的初衷非常吻合；同時，質量又超出了我們的預期，表現出建業人在第四季度，完成任務的決心；對待不利市場環境，不斷向前的信心。
最節約的獎品
“如果只是單一的吃飯，會不會讓員工覺得單一，會不會讓宴會的氣氛沒有那么熱烈？”在討論宴請過程這個環節時，大家幾乎統一地想到了抽獎這個方案。但是獎品的費用怎么出？既要考慮到成本，又要考慮到獎品的意義，有企業特色等等。最后，一致決定采用已有物品做為獎品發放，于是，大家又一致把目光瞄向了老板，“我記得老板有藏畫集”，“還有奧運的紀念郵封”，“胡總一定很樂于向員工發這些東西的”。
經過和集團領導的溝通，胡葆森董事長從自己的收藏品中拿出423本《靜真齋藏畫集》、909份《北京奧運火炬傳遞紀念郵票》。董事會也拿出的100枚“建業上市紀念”阿富汗玉印章作為答謝員工的禮物。
當然，抽獎的環節也成為了答謝宴上最為耀眼的亮點。氣氛高漲，濃烈而有序，老胡更是親手給每一位員工頒發了獎品和禮物，一張張笑臉被定格為一個個美妙的畫面。
建業感謝你
“要有讓所有參加答謝宴的同事有回家的感覺”；
“要有統一的標志”；
“要讓他們感受到集團高層領導對基層員工的答謝之意”；
“不要忘記節約成本”；
“絲巾？手鏈？還是再想想吧”；
……
每個參加過員工答謝宴的同事，再進門時，都會被工作人員送上一個印有“建業感謝你”的粉紅色心形寫真貼，殊不知，僅僅是一個小小的統一標識，也是經過我們的多次討論。最初的方案是手鏈，考慮到節約成本，預算是每只在2元以內，單是火車站的小商品市場，高丹丹就跑了不下3趟，但是由于品質原因，這個選擇被中途放棄。
進過商討，最后決定選擇用成本低，同時又能快速印刷出來寫真來做統一標示。粉紅色有家的溫馨感，而此次員工的要求著裝為正裝，正裝多是深色，用粉紅色的標志貼在胸前或胳臂，又能增加服飾的美感；心形表達了答謝之意；“建業感謝你”的字樣又鮮明地表達出了主題。
時值房地產市場的“寒冬”，老胡親切的致辭溫暖了所有建業人：他親自送上的一份份禮品感動著參會的每一位員工；醇厚芳香的極品茅臺酒、至尊紅酒讓到場的所有員工都感受到了溫馨和感動；領導者的信心和鼓勵溫暖著每一位參與者，凝聚團隊，樹立信心。
這是一場遲來但信守承諾的宴會，這是一次溫馨而熱情洋溢的歡聚。無論是活動的規模、參與人員范圍、還是活動周期它都是建業歷史上前所未有的。這就是2008年10月23日至11月18日間舉辦的“上市答謝晚宴員工專場”活動。
對如海明威樣的文學巨匠來說，巴黎火熱的生活激情和浪漫主義就是他們精神上“流動的圣節”。在風雨如晦的經濟形勢與行業現狀下，這場按部就班的宴會所蘊含的自信力和革命浪漫主義精神必會深遠鼓舞身在其中的每一個建業人。
而在其中，作為盛宴的開場故事和題中之意，上市紀念短片《光榮與夢想》雖是臨時受命，僅用三天即趕工制作完畢，但它繼往開來的視角和對上市歷程的深情回顧還是再次感動整個建業團隊。
（文字整理：白許晨）
《光榮與夢想》（腳本全文）
——謹以此片獻給全體建業人
2007年年末，持續近十年上行的中國房地產市場，形勢風云突變。中國面臨著高通脹的極大壓力，美國次貸危機影響極為深遠。與此同時，國家宏觀調控深入，消費者觀望氛圍漸濃，市場的恐慌心理加重。中國的房地產已然面臨著行業的冬天。
受此影響，先于建業上市的其他地產企業在最后一刻先后折戟。為上市籌備已一年之久的建業，赴港上市的道路在此刻顯得荊棘密布，充滿險阻。
憑借準確的市場判斷力以及抵御市場風險的經驗，董事會做出了艱難的決策，路演團隊以嚴謹的作風和巨大的決心，披荊斬棘，毅然前行，逆市而上，風雨無阻！
5月19日，建業路演團隊在香港亮相，第一場投資人午餐會得到了聯想集團創始人柳傳志、新加坡嘉德置地總裁廖文良、中國“投資銀行之父”高盛高華證券董事長方風雷、廣州富力董事長李思廉、香港華潤董事長宋林、SOHO中國董事長潘石屹、華遠地產總裁任志強、萬通地產董事局主席馮侖等眾多財經名流的支持。
隨后，路演團隊征戰新加坡、倫敦、紐約、波士頓……整個過程充滿了艱辛與挑戰。為了應對投資人苛刻的提問，建業路演團隊做了大量而充足的準備，他們徹夜備戰、未雨綢繆。從路演第一天開始，“管理團隊出色”、“管理層給人印象深刻”等評價就成為投資者反饋中的主基調。
5月25日，在美國路演途中，一場路演團隊和香港媒體的視頻見面會如期召開。
……
這是一場志在必勝的戰斗。最終，建業人“根植中原、造福百姓、讓河南人民都住上好房子”的不懈追求給投資人留下了深刻的印象。在國家宏觀調控實施緊縮政策、投資人普遍不看好地產板塊的背景下，建業以獨一無二的投資故事和穩健可信的路演團隊，吸引了一批世界一流投資人的參與，使得建業擁有了一個穩定和高質量的股東群體。
2008年6月6日，建業與國際資本市場風云際會的大幕隆重開啟！經過近一年的準備，建業地產股份有限公司在香港聯交所主板成功上市，成為中國中西部地區首家赴港上市成功的內地房地產企業。
這一天，建業如一艘獨行的“破冰船”，書寫了2008年的中國地產傳奇，成為中國房地產行業在2008年的轉折性事件。
這一天，董事長胡葆森有著太多的感慨。在香港聯交所內，他的致辭中首先感謝的就是建業的全體員工。為了今天的成功，一個個一線指揮員頂著市場的壓力，在困難面前指揮若定、奮勇前行。一個個后方將士心系一線，熬過了無數個晝夜，確保前線戰事的順利推進；一些員工帶著傷病仍堅守在工作一線，一些員工的家屬辭去工作，懷抱著襁褓中的嬰兒，舉家遷居當地。一批批奔赴異地的年輕姑娘、小伙子將自己的婚期拖了又拖，一批批身在異地的員工和親人聚少離多……建業人用辛勞和汗水，感動著自己，也感動著別人，書寫了一篇篇艱苦奮斗的永恒樂章。
這一天，建業人期待了太久。從對“企業核心價值觀根植中原 造福百姓”的堅守，到對 “讓河南人民住上好房子” 理想與使命的追求，從對企業精神“追求卓越 堅忍圖成”的秉持，到“守信用 負責任 走正道 務正業”企業文化特征的凸現，直至“站在兩個高度回答兩個問題”的豁然開朗，建業人從來沒有放棄對自己標準意識的嚴格要求。
這一天，建業人用執著換取了認同，用堅守贏得了尊重。由于建業人的努力，隨著建業省域化戰略的推進，加快了河南的城市化進程，全面提升了河南的人居水平，整體上使河南的房地產開發水準達到了國內一線城市的水平。建業人孜孜不倦追求的經濟效益和社會效益、物質追求和精神追求、企業利益和員工利益、戰略目標和執行過程的高度統一的局面日益形成。
而正是這一天的到來，建業人開始了上市元年更加具有挑戰的歷程。在市場觀望氛圍濃重、交易量萎縮的市場環境下，建業人將克服重重困難，全力以赴，奮勇拼搏，最終實現對資本市場的承諾，為投資人交上一份合格的答卷！這一目標的完成，將意味著建業人始終為客戶提供沒有瑕疵的產品和一流的服務。而這一歷程，將展現出建業人在翻越雪山中、在困難面前、在冰與火的考驗中不屈不撓的強者信念。
建業人也認識到，當前我們所面對的，是因前期過熱而回歸理性的市場，并非因需求消失而行將走向衰落的市場。中國房地產業的未來，依然值得期待。
“欲做精金美玉的品格，定從烈火中鍛來；思立掀天揭地的事功，須向薄冰上履過。”“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人，天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”在中原這塊文化厚土上耕耘了十六個春秋的建業人，從先賢的遺訓和古老的文明中獲取了智慧，汲取了力量，凝聚了神魂。①
建業人，將在中國城市化的浪潮中，在建業省域化戰略推進的光榮與夢想中，一路前行，無怨無悔。
（《光榮與夢想》腳本作者：宋曉鳴。）
釀傳心意
750毫升的珍品茅臺、由法國波爾多空運至此的至尊紅酒，為表達自己對員工的感謝之情，在員工答謝宴上，老胡拿出了自己珍藏的茅臺和紅酒，和所有建業人共同分享佳釀，歡聚一堂。
匠心獨具的禮物
第一線十八個地市項目中的泥土；透明的玻璃小瓶；紅、藍兩色絲帶裝飾；中秋月餅的包裝盒，每一樣都是節約增效的極致。運營管理中心在答謝宴上送給老胡一份DIY禮物，簡單、節約，但寓意深刻，十八個地市的泥土，在戰略地圖上，組成企業的logo。
圖為運營管理中心副總監王國強講述禮物的寓意。
今天，你考試了嗎？
為全面掌握集團人力資源現狀，人力資源中心于11月初啟動2008年度集團人力資源評估工作。作為評估工作的重要組成，考試測試部分現已分批組織，本次考試測試涉及人員廣泛，包括集團所有管理人員（除董事會成員）和員工。“你考試了么？”成為集團的熱門話題。考場中，建業人認真答題，考場井然有序，考試結束后，許多同事把自己所制造的垃圾全部帶走，考試完畢考場地面依然整潔如初，體現了建業人的整體素養。
與物業保潔一起
11月17日晚，第九場建業上市答謝宴會物業公司專場中，老胡和物業公司一線服務人員保潔和禮兵一同分享喜悅。當老胡贈與建業物業公司的書法題詞：“提高服務標準 完善服務體系 提升服務水平”展現在小舞臺上的時候，熱烈的掌聲經久不息，這是老胡送給物業公司全體同仁“過冬”的法寶，也是對物業公司服務標準提出的新要求。
發現建筑之美
由洛陽公司、洛陽攝影家協會主辦的“建業·美茵湖”杯“發現建筑之美”主題攝影大賽自9月開始以來，兩個月中，洛陽森林半島與美茵湖1期的小區內外成為了攝影者最常出現的區域，不論在朝霞微露的清晨、還是在落日夕照的余暉下，都能看到攝影師們拿起鏡頭，屏息凝神創作的場景。社區美景與人文、藝術的結合組成了一幅幅和諧人居的美麗畫面。城市、天空、光影、林水、建筑、人的變幻組合中，一場完美的視覺盛宴再次將建業與市場、與消費者、與業主貼得更近。
中國是否可以恢復幾個世紀前的輝煌？
中國的國民性格可稱之為堅韌不拔，永不止步。世界上沒有任何一個國家能夠像中國這樣擁有漫長而連貫的發展歷史。沒有哪個國家有機會重復歷史，中國是個唯一的例外——漫長的發展歷史或許昭示著中國的未來。
過去200多年中，中國經歷了一段“苦難歲月”，中國被西方國家拋在后面。但是，現在中國正在奮起直追。或許用不了多久，中國就能恢復幾個世紀前的輝煌。隨著經濟實力的快速增長，中國領導人表現出越來越多的自信。
當然，中國也面臨著巨大的挑戰：管理一個擁有13億人口的泱泱大國，這是中國歷朝歷代都沒有經歷過的事情。而且隨著經濟轉型和個性解放，個人發展與社會和諧統一也可能發生沖突。
早在美利堅合眾國誕生的時候，中國就已經是一個擁有數千年歷史的文明古國。中國幅員之遼闊人口之眾多遠遠超出了許多西方人的想象。當時，中國經濟規模占世界經濟總量的三分之一，比今天的美國還要多。
工業革命創造了大西洋繁榮，英國和美國一躍成為世界的中心，這個過程伴隨著中國和印度文明的沒落。現在，歷史似乎又要重演。中國和印度都有望在21世紀重新奪回自己在世界舞臺上的領導地位。盡管這個過程可能面臨著諸多挑戰，但是有理由相信，未來領導世界的不是美國而是中國。
信息來源：The Globalist
中國取代日本成美國最大債權國
美國財政部18日公布的數據顯示，截至9月底，中國持有美國國債高達5850億美元，一舉超過8年來始終占據首位的日本。華爾街危機爆發以來，美國一直面臨被投資者拋售美國國債的壓力，中國此時選擇增持美國國債顯然有助于穩定投資者對美國經濟的信心。
美國《洛杉磯時報》認為，任何流入美國的資金都將有助于美國應對財政赤字。中國已經明確表示它將增強在美國國債中的地位。由中國引領的全球需求使美國能夠得以保持最為理想的融資環境:盡管要為挽救銀行、穩定金融掏錢，但依然能保持溫和的利率水平。
分析人士認為，中國在美國經濟壓力日益增大的情況下，繼續增持美國國債，能在一定程度上緩解美元貶值壓力，增強人們對美國經濟的信心，也有利于穩定世界經濟。也有分析人士認為，在國際金融市場動蕩的情況下，對于中國來說，購買美國國債也可能降低中國外匯儲備的風險。
信息來源：《洛杉磯時報》
拯救美國負資產房奴
最近大半年， 美國媒體上拯救之聲此起彼伏。從銀行、券商，到保險公司，再到底特律汽車三巨頭，甚至是地方政府，都在伸長著脖子等待聯邦政府的拯救。
其實，在等待救援的隊列中，還有一個特殊的群體——負資產房奴。拯救房奴，說起來容易做起來難。美國目前到底有多少負資產家庭呢？近日一家研究機構 First American Core Logic 的調查顯示：截至9月30日，全美國有760萬個家庭的住房處于負資產之中，另外還有210萬個家庭也處在負資產的邊緣，有隨時淪為負資產的危險。雖然美國有1.3億個家庭，如果剔除獨居或年輕單身無房者和1000萬戶有房但已不欠房貸的家庭，全美國很可能有1/10的家庭陷入了負資產黑洞。
一旦斷供潮出現，房產被銀行收走，再低價甩賣，而這又進一步將更多的家庭拖進負資產行列，如此往復，進入一個惡性循環。那些負資產的美國家庭，面對自己糟糕的資產負債表，哪里還有信心消費？而以消費為主要驅動力的美國經濟又何時能夠復蘇？
大多數美國人還是省吃儉用，每月老老實實地將月供貢獻給銀行，以求不要流落街頭，避免進入銀行的黑名單，留下終生污點，斷了東山再起之路。但令人擔心的是，這一次形勢更加嚴峻，美國房奴能挺得住嗎？本月初，摩根大通銀行開始推出一項總額700億美元、40萬個家庭參加的“拯救”計劃。推想奧巴馬就職后，會加緊這方面的工作。
信息來源：《紐約時報》
中國沒有給世界糧食市場加重負擔
根據聯合國制定的消除極端貧窮與饑餓的千年發展目標，在2015年前要將世界上極端貧困和受饑餓威脅的人口減少一半。但是，由于世界糧食價格上漲，去年（2007／2008年度）世界饑餓人口增加了7500萬，總數達到了9.23億。而在2000年，世界饑餓人口要低于這個數字，所以說世界糧食（安全）形勢十分嚴峻。
世界金融危機可能會在生產和消費兩個方面對世界糧食安全產生影響。 在生產方面，糧食生產者將不會像以前那樣容易得到生產所需要的資金和貸款。在消費方面，經濟危機會減少人們對肉類的消費，增加對糧食的消費。此外，金融危機導致美元貶值近20％，再加上目前的糧食價格比2年前上升了30％，所以貧困國家的購買力較2年前下降了50％。
中國政府制定了一系列經濟農業政策，中國作為一個大國，它的農業政策包括許多預防性措施，目前中國糧食能夠自給，而且還少量出口。到目前為止中國沒有給世界糧食市場加重負擔。對此世界其他各國應該感謝中國。
信息來源：聯合國糧農組織
華爾街高管年終獎金應“清零”
由于美國納稅人普遍認為，美國政府計劃救助華爾街機構的7000億美元是從納稅人口袋中掏出的錢，他們也似乎算是擁有了華爾街機構的股份。在他們的心目中，今年華爾街高管的年終獎金不僅僅是應該大幅縮水，甚至應該“清零”。
日前，美國政府向高盛集團、摩根士丹利、花旗集團以及其他6家華爾街機構發放了第一筆救助資金約1250億美元。這部分資金的使用正被包括司法部門在內的各方密切監控。美國新當選總統奧巴馬對此也十分關注，他強調各方應確保“接受政府援助的金融機構不出現‘不當’獎勵高管的行為”。以高盛集團為例，作為全球去年最賺錢的投資銀行，公司CEO布蘭克費恩去年的工資水平為60萬美元，而他的年終獎金卻高達6790萬美元。
按照慣例，華爾街各機構的年終獎金方案在11月底或12月出爐，并在正式公布2008年財務報表后發放。美國披露，根據高盛本年度獎金預算草案，公司443名合伙人將得到人均450萬美元以上的獎金，分發獎金總額也超過美國政府注資的100億美元。這意味著，當政府把資金投入自稱資金流動性極度缺失的華爾街機構時，這些錢卻可能原封不動地進入其高管賬戶。
一位61歲的美國越戰老兵的話代表著目前幾乎所有美國納稅人的心聲：“如果你借錢給別人救急，你肯定不希望看到他第二天去買豪華轎車。”
信息來源：《華爾街日報》
⊙ 10月30日，胡葆森董事長在鄭州大學西亞斯國際學院肯尼迪報告廳進行主題演講——《淺談戰略和競爭力》。
⊙ 11月1日，“聯盟新城U尚藝術館全視影像畫廊開幕暨首展新聞發布會”在聯盟新城銷售中心成功舉辦。
⊙ 11月1日，商丘公司建業會聯手尼桑公司舉辦目標客戶自駕游活動。
⊙ 11月2日至18日期間，集團“上市答謝晚宴員工專場”系列活動順利完成。集團董事會領導分10場宴請集團全體員工及物業公司、教育集團、足球俱樂部部分員工，答謝大家在上市歷程中付出的努力。
⊙ 11月7日，三門峽公司組織部分老業主、客戶學習并討論“老胡致辭全體建業人”視頻講話。
⊙ 11月8日，焦作公司半島風情街投資說明會在森林半島項目銷售中心舉行。
⊙ 11月9日，由開封建業大宏公司主辦的2008“中原崛起與民營經濟”系列論壇開封專場在開封中州國際大酒店舉行。胡葆森董事長及經濟學家趙曉在論壇發表主題演講。
⊙ 11月15日，由洛陽公司主辦的“建業·美茵湖”杯“發現建筑之美”主題攝影大賽作品公開評選暨頒獎典禮活動在美茵湖銷售中心隆重舉行。
⊙ 11月15日，許昌公司主辦的建業帕拉帝奧名店街2期進駐商家簽約儀式成功舉行。
⊙ 11月19日，鄭州公司上街森林半島項目樣板間對外開放。
⊙ 11月23日，由商丘公司主辦的主題為“關注現在 贏在未來”的大型親子教育講座在商丘舉行。
⊙ 11月30日，2008賽季中超聯賽的收官之戰拉開帷幕，最終河南建業隊在主場1-0戰勝陜西中新，用勝利告別了08賽季中超聯賽。
⊙ 11月30日，“2008中國企業傳媒高峰論壇暨第二屆中國企業傳媒獎頒獎大會”在武漢大學召開，在論壇上，《建業》編輯部獲得“最佳主編獎”和“最佳策劃獎”兩個獎項。